特劳特邓德隆对话梁建章：大变局、大企业与大战略

03落后的企业也要有自己的“第一”

王波明：我想问下梁先生携程有危机感吗？您现在是否感觉有人在窥视着携程的商业模式？我知道有人在分化携程很具体的部位，您怎么看这个问题？

梁建章：数字经济的特点是速度快，迅速将客户吸引后跟客户建立牢固的关系，再从一点出发逐步渗透到其他客户服务，继而使整个产业发生变化。携程当时便是得益于此，将酒店切到机票，从酒店业务份额第一到机票业务份额第一，仅用了一两年的时间。

企业一定要在客户体验方面不断创新，牢牢抓住客户及业内各企业，将关系不断深入，才能稳住企业份额继而抓住新机会。

王波明：就是持续领跑。

梁建章：这个没办法。需注意的是，因为响应速度变快，企业与客户间的交互会愈加复杂，促使行业集中度提高。大平台可以利用规模优势进入相关领域，客户数据与客户深度交融也变成大企业的优势。对企业而言，客户越多，越能运用数据提升服务质量及产品功能。

王波明：邓先生您对此怎么看？

邓德隆：是的，其实不止是客户，这个时代企业如果不想做第一就很危险。

王波明：就是赢家通吃。

邓德隆：对。哪怕是规模第二的公司，在某方面也一定要做第一。因为信息对称速度变快后，用户不再愿意买二流的东西，他可以很快知道谁是一流的东西。如果企业不能在某个领域做到在全球一流，用户完全可以凭数字化的手段将其踢出考虑范围。每个组织，尤其企业家要去考虑企业在全球哪方面第一，跑到行业第一后还要不断超越自我。

王波明：就是必须持续第一，这是比较累的事。

邓德隆：这时企业需要把自己当对手，不断往前迭代，否则会有对手帮你来做这个事情。所以在这个时代，企业家的外部管理已经是每个企业的核心责任，尤其是企业一把手应把重心放在外部，检查外部还存在哪些风险、竞争。

梁先生刚刚讲的一句话很重要，就是顾客要做好，非顾客也要做好。每一个企业的顾客毕竟很少，沃尔玛全球的顾客可能最多，但它真正的份额可能仅比10%多一点，仍有超过80%的人不是其顾客。所以企业的外部管理非常复杂，管理好用户是必须的，但非用户的管理可能更加重要，真正的颠覆浪潮可能正是从非客户方向袭来。

王波明：数字化后企业会有各种挑战，而在传统的时代企业变成第一基本很稳定。

梁建章：过去变成第一需要花很多时间。

王波明：现在变成第一呢？

邓德隆：很快。

王波明：事实上，企业必须变成第一。

邓德隆：对企业而言，要么不冒头，一冒头就要用两年时间解决问题，但在冒头之前的其他功课可能需要八年时间去沉淀。如果下面没有足够积淀，上面的两年时间亮相很可能只是昙花一现，甚至最后只是帮他人做嫁衣，完成一个测试而已，这种创业失败的例子非常多。

04大企业不要琢磨自己

王波明：就像梁先生创立的携程，已经建立了一个成功的模式，他就会很担心被对手窥视。他需要进行反方向思维，将潜在对手先想出来，抢先将业务布局，或把潜在对手的想法消灭。

梁建章：还是看整个行业还有哪些数字化机会。比如，有些地方怎么还在排队，或还在输入用户的个人信息，这些情况在现在互联网阶段都不应该出现，肯定是有机会。现在一些导游还利用信息不对称让用户低价去跟一个团，然后又推销各种各样你不需要的产品，其实这在初期阶段就可以把整个行程产品化、数字化。这个产业链上还有很多数字化的机会。

整个行业，包括创业公司、大公司都在找新的机会。携程集中做旅游街业，在看旅游街业里有哪些好的机会，就是说我们跟创业公司都在赛跑。

王波明：需要注意的是，如果大公司与创业公司都看到机会，大公司的优势会比创业公司强，因为其可以利用整个数据网、资金链等资源。有一点需要担心的是，大公司没看见机会，创业公司看见了。

梁建章：对，完全有可能。

邓德隆：但有时候大组织调转过来并不容易，所以小企业永远有机会。大组织有其难处，整个文化、组织也有既有逻辑。如果创业公司反着大公司的定位来发力，大组织反逻辑压制就很困难。其他模仿淘宝的企业都未成长起来，但拼多多反着来就可以，现在淘宝再去消灭拼多多就很难。

王波明：邓先生，您对现在大企业和守业者有何建议？

邓德隆：对那种两年冒出来的公司，可以去琢磨其背后有没有逻辑。很多企业冒出来后，要在它对自己的逻辑没搞明白的时候就研究透它背后的逻辑。这样就去把他颠覆掉。

王波明：所以守业公司需要不断去琢磨自身还有什么缺陷？

邓德隆：不，你别看自己，看外面，看别人，到了他（携程）这么大，你就别看自己了。

05创业者要和大企业反着来

王波明：最后就数字化时代对企业的挑战，请两位说两句建议。

梁建章：我认为可以从创业模式上考虑。此前是卖产品的思路，是一次性收入，可能要转变成一种服务性收入，卖的服务可以通过互联网方式规模化、高效、集中地变成长期收入，这可能是思考的另一种模式。

邓德隆：第一点要避开大公司，就是像携程这样的大公司。创业公司要跟它正面竞争的话，没有机会杀出来，必须避开大公司并且跟它的逻辑反着来。

第二点是有时先不要惊动大市场，可以先在一个局部的市场、局部的人群慢慢做，慢慢将冰山下面夯实，这叫战略节奏。这意味着创业公司可能先选一块市场，或者选一个小的人群慢慢夯实，等知识积累完成、模式成型以后再冒出水面。冒出后就要加快速度，否则大公司将资源覆盖过来，或其他公司跟随模式发展后，创业公司就变得像过独木桥般危险。所以还是要通过战略结构的设计。

梁建章：基本认同，还是要靠非常聪明、深思熟虑的战略设计，掌握节奏。有时慢一些，低调一些，就在小范围作用，但有的情况下要全力以赴，所以战略节奏非常重要。

王波明：OK。那好，今天感谢二位前来，谈谈这个数字化时代对企业的挑战，我们有一个很好的座谈，谢谢二位。

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